1、最佳效果。用最小的努力获得最大的利润，这是最好的效果。
2、实施和连续性。实施时间计划是每天管理有效时间的必要基础。
3、实现的可能性。随着有计划的努力，预期事件的可能性直接增加。
4、工作膨胀(帕金森定律)。为了充分利用所有可用的时间，工作容易扩大。
5、授权(决策层次)。决策权应授予能够做出准确判断并尽可能低的水平，以便于获得相关事实。
6、问题分析。如果不区分问题的原因和现象，必然会失去实质性问题，把精力和时间花在表面问题上。
7、流动性。个人时间的安排应该是流动的，以应对个人无法控制的力量。简而言之，时间安排不要太满或太松。
8、最后的时间限制。为自己设定最后的时间限制并实施自我约束可以帮助管理者克服优柔寡断.犹豫和拖延的缺点。
9、平等分配。没有人有足够的时间，但每个人都有自己的时间。这就是著名的时间悖论。时间是平等分配给每个人的资源。
10、日常计划。日常计划对于有效利用个人时间至关重要。应在前一天下午或当天开始时制定，并与最近的目标和活动一致。
11、目标。更有效的结果通常是通过刻意追求既定的目标而不是机会来实现的。目标管理的基本概念来自于这一被证实的原则。
12、选择空间。在任何特定情况下，都应该能够提供一些可行的选择解决方案，否则，选择最有效行动方向的可能性就会降低。
13、优先顺序。每项任务的时间预算或分配应按优先顺序进行。不同的是，许多管理者花费的时间数量往往与他们任务的重要性成反例。
14、接受。管理者应该有勇气改变可以改变的事情。hellip;hellip;愿意去接受那些无法改变的事情hellip;hellip;寻求智慧去理解那些不同的事情。
15、习惯。管理者经常成为各种习惯的受害者。他们很容易遵循他们管理的组织中的旧习惯。很难打破这些根深蒂固的旧习惯，需要不断的自律训练。
16、犹豫不决。当需要做出决定时，许多管理者毫无理由地犹豫不决.犹预不定.或者拒绝做决定。犹预不决也应被视为决策mdash;mdash;下决心不解决问题。
17、错误的感觉。经理很少把时间花在他想花的地方。这个想法取笑了时间的所有者，使他错误地认为他的时间用于应该使用的地方，而不是实际使用的地方。
18、拖延。应该立即做出的决定应该推迟，应该付诸行动应该反复推迟，随着时间的推移，养成拖延的习惯，让你失去时间.错过机会.增加最后期限的压力，产生各种危机。
19、时间分析是必要的。每天的活动记录至少持续一周，每15分钟填写一次，这是有效时间分析的基础。该活动应每六个月至少重复一次，以避免恢复糟糕的时间管理模式。
20、计划。绝大多数问题都是由未经认真考虑的行动引起的。制定有效计划每1小时可节省实施计划3mdash;mdash;4小时，会得到更好的结果。假如你没有认真制定计划，那么你实际上是在计划失败。
21、集中。在人们有组织的努力中，少数关键努力（约20%）通常会产生大部分结果（约80%）。这一原则也被称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理者总是专注于少数能够产生重大结果的关键活动。
22、预期。一般来说，事先准备的活动比事后补救活动更有效。小洞不补，大洞吃苦。避免事故的最好方法是预测可能发生的事故，并为此制定应急措施。我们假设如果事情出了问题，那是不可避免的。
23、危机管理(过度反应)。管理者往往低估问题，不善于预测问题的复杂性，或者对所有问题反应过度，仿佛遇到了危机。这种危机管理和消防工作的倾向往往会导致过度担忧，削弱判断力，导致决策仓促，浪费时间和精力。
24、选择忽略(有限反应)。对各种问题和需求的反应要切实可行，要根据情况的需要来控制。如果你忽略了一些问题，它们就会消失。通过有选择地忽略可以自己解决的问题，可以节省大量的时间和精力，用于更有用的工作。
25、完成下属工作。管理人员应同时授予完成完整任务所要求的责任和权力。这样做不仅节省了时间，而且可以让自己做更必要的工作（否则你必须亲自完成这些任务）；它也使你的工作人员更愿意接受分配的工作，并提高整个组织的效率。
26、提交问题。管理者通常喜欢下属依靠他们来解决问题（鼓舞人心的生活 ），这无意识地鼓励下属提交问题，从而无意识地鼓励下属提交问题（逆转）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训练他们的下属：未经我同意，什么也不做。
27、活动和效果。管理者往往忽视目标或忘记预期效果，并将所有精力集中在活动上。整天忙碌逐渐成为他们的目标。这些管理者往往是活跃的，而不是有效的。他们不是控制工作，而是经常受到工作的影响。他们误认为动机和活动是有效的。
28、效率和效率。如果执行错误的任务，或者在错误的时间执行任务，无论效率有多高，最终都会导致无效的结果。效率可以理解为正确的工作。效率可以理解为正确的工作。所谓的有效活动是指使用最少的资源，包括时间，以获得最大的效果。
29、紧急任务专制。管理者往往处于紧急任务和重要任务相互挤压的状态。紧急任务需要立即执行，因此他们没有时间考虑重要任务。管理者不知不觉地受到紧急任务的影响，并承受着无休止的时间压力，这使他们忽视了搁置重要任务的更严重的长期后果。
30、不切实际的时间预算。管理者往往对完成任务所需的时间持乐观态度。他们经常希望别人能比实际可能更快地完成任务。因此，有了墨菲的第二条规则：一切都比原来想象的要花费更多的时间。可以看出，管理者很容易接受并期望他人做出不切实际的时间预算。