1、我一直相信无纸化办公。-CNN财经／《财富》，1999年4月12日
2、早年，我们做错了很多事，因为我们起步早，所以犯的错误也比其他人
3、核心的真相是我们没有做错任何事。——《花花公子》，1994年7月
4、史蒂夫·鲍尔默说……CE0这个职位的责任，比他想的沉重得多。
5、不管是哪一个职位上的聪明人，都应该有权采取主动。一《未来时速》，1999年
6、你必须时刻思考谁会超过你。一《观止：微软创建NT和未来的夺命狂奔》，1994年
7、我更现实一点。（博诺则）总是说：没错，我们做得到！一《时代》，2005年12月26日
8、你从这件案子看到的，基本上是美国政府认为我们的产品太强大了。-CNET，1998年1月27日
9、相比没有盗版，有盗版会使我们的软件更容易与Linux竞争。-CNN财经／《财富》，2007年7月17日
10、如果你要确保质量，在发布日期上永远都有不确定性。——《信息世界》，1994年11月2旧
11、对外联络，参与更广泛的对话是巨大的责任。到华盛顿参加有关垃圾邮件的讨论，到布鲁塞尔
12、人们想象中的我的角色的重要性，肯定比现实中的更大。——《新闻周刊》，1996年12月旧
13、除了参加考试，我从不单独行事。——《一起工作：为什么伟大的合伙者能够成功》，2010年
14、作出改变的障碍并非人们太冷漠，而是事情太复杂。——哈佛大学毕业典礼上的演讲，2007年6月7日
15、我读过许多晦涩的书，打开书的感觉很好。但是电子设备也一样好。数字阅读将成为主导。它很轻，便于
16、我是那个行动者，是我说：让我们给客户打电话，想办法把东西卖给他们。——《创造辉煌》，1992年
17、拿走我们最好的二十个人，我就会告诉你，微软不再是一家重要的公司了。——《管理大师》，1999年
18、我们比赛，看谁能在楼里连续待上三四天。有些正经的人会说：回家洗个澡吧。——《管理大师》，1999年
19、我喜欢问答环节，因为这让我有机会了解人们对什么感到激动，对什么感到不安。一《工业周刊》，1995年11月20日
20、公司内部和公司外部对微软的认知是如此不同。公司内部认为微软永远处在劣势。-CNN财经／《财富》，1995年10月2日
21、人们低估了资本主义的能耐，它可以让最成功的公司也活得战战就就。——《富人和他们的致富之道》，2001年
22、互联网的魅力在于它的开放。它无法被控制、主宰或截断，因为它只是一系列永恒变化的链接。-CNN财经．1998年3月3日
23、早期的梦想是有一台易于使用、非常可靠和强大的机器。我们甚至在1975年就谈论过怎样才能制造出一台机器，让你在
24、一直有足够多的挑战，这就是我们的文化不向后看、不浪费时间庆祝自己成绩的好处。——《微软重启》，2004年
25、我们尽量去理解其他人正在干什么，即使他们的目标看上去与我们很不相干，构不成直接的竞争。——《纽约时报》公司，1996年2月19日
26、公司规模越大，越不利于追求卓越。即使我们是一家大公司，也不能像大公司那样思考，不然我们就死定了。——《金融时报》，1996年6月10日
27、我们存在的每一年，都对这个行业的快速变化感到激动。如果它不那么充满风险，它就不是一个有意思的行业了。——《新闻周刊》，2008年6月30日
28、我不会与任何人交换我的位置。我如此喜欢我的工作的原因是：在某些方面，我们不得不一直保持在巅峰位置。——《书呆子的胜利》，PBS，1996年6月
29、计算机很棒，因为你使用它们的时候，可以立刻得到结果，让你知道程序是否正常运行。其他许多东西都无法提供这种反馈。——《未来之路》，1995年
30、用知识武装自己，与全身心投入该议题的人坐在一起，进行头脑风暴，这可以帮助我支持正确的人，确保我知道事情的进展。-CNBC访谈，哥伦比亚大学，2009年11月12日
31、在外面，人们往往让一个人代表整个公司。这是很自然的事情。尽管我得承担大多数负面效应，但同时也得到了那些正面效应。——《新闻周刊》，1997年6月23日
32、企业家精神在微软一直很兴盛，因为我们的主要目标之一就是自我改造。我们必须确保淘汰我们产品的是我们自己，而不是其他什么人。一《工业周刊》，1995年11月20日
33、你不可能把一群聪明人简单聚在一起，告诉他们该走哪条路，目标是什么。实际上，这种方法在曼哈顿计划上奏效，真是令人惊奇。——《科技创业》，2010年9月旧
34、人们很容易忘了IBM对这个行业的影响是多么巨大。当你与这个行业的新人交谈，你根本没办法让他们记得这一点。环境就是这样。——《书呆子的胜利》，PBS，1996年6月
35、如果你的政府起诉你，这可不是让人愉快的经历。我不会干坐在那儿，心想：哈哈哈，我可以做任何想做的事情。我会觉得这是我遇到的最倒霉的事情。-ZDNet网站，1998年1月28日
36、这是一个快速发展的行业，没有人的位置是有保障的。……相比别人，我更喜欢我们的位置，但是没法在任何意义上保证这个位置永远不变。一《信息世界》，1994年11月2旧
37、我们做计划生育。我们资助庄稼研究。有人认为你不应该用科学来帮助穷人。跟饥饿或死亡一比，你选择用什么样的操作系统就不值一提了。——《新闻周刊》，2008年6月30日
38、人们确实会在工作时玩电子游戏，但他们也会用铅笔随手涂鸦。你要把他们的铅笔拿走吗？这可不是管理现代员工的方法。你必须信任员工。——《纽约时报》公司，1996年11月4日
39、不管何时开发新软件，你必须决定它是数据驱动还是功能驱动……对于微软，新产品提前启动没有问题。我们允许提前。我们不想要的是迟到。——《电讯报》，2004年2月旧
40、我得学习一些新东西。但是将优秀的人才聚集到一处，承担风险，觉得能做出一些不一样的东西，这些都是我的上一份工作与这一份工作的相同之处。——《商业周刊》，2009年2月12日
41、我们绝不浪费很多时间讨论那些我们做得很好的事情。那不是我们的企业文化。每次开会都是在说：好吧，我们在七个类别上都赢了，但第八类是怎么回事？——《新闻周刊》，1996年12月旧
42、有点讽刺的是，．有人说我们长期拥有坚不可摧的地位，就好像我们拥有世界上唯一的铜矿。事实完全相反。公司面临挑战，我们需要团结一心，大干一场。——《新闻周刊》，2000年4月16日
43、他不是为了让自己有一个好形象，（博诺）真的读过这些东西。他很关心事情的复杂性。就是这样，博诺真的很有影响力。如果没有他，事情就做不到这个样子。——《时代》，2005年12月26日
44、要想创造一个新标准，一点点的与众不同是不够的，而是需要一些真的很新颖的东西，确确实实能抓住人们想象力的东西。在所有我见过的机器当中，只有Mac电脑达到了这个标准。——演讲，1984年
45、这个基金会的座右铭就是：每个生命都是平等的。死于疟疾的人多于死于任何一种癌症的人。你三岁就死于疟疾，与你七十岁死于疟疾是不一样的，那时你也可能因为心脏病或癌症而死。这个世界正在癌症
46、在历史上，我们进行过许多次兼并。大多数时候，我们这样做的原因是因为市场发展得很快……我们要减少进入市场、接触用户和获取宝贵反馈的时间。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日
47、IBM与微软的不同总是表现为文化冲突。IBM人是那种沉默寡言的大公司里的人，而微软人则是着了迷的电脑爱好者。随着我们合作开发。S/2操作系统，这种差异开始凸显。——《书呆子的胜利》，PBS，1996年6月
48、（高中时，我告诉其他程序员）事情是这样的，如果你们要我回来，就必须让我当负责人。但这是有风险的，因为如果你们这次让我当负责人，我就会要求以后一直这样。——史密森学会口述历史档案，2003年
49、任何时候你问我微软会做到多大，保罗·艾伦和我曾经觉得，我们可以用一百人写出世界上所有的软件。如果你告诉我们，有一天我们会有超过五千人写软件，我们会连连摇头。-CNN财经／《财富》，1995年10月2日
50、安迪·格罗夫是一个好得难以置信的CE。他很善于挑选目标，然后带领公司向这些目标前进。他善于把复杂的东西变得清晰明白。他是一个技术型经理人，第一流的。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日
51、我们总是担心能不能一直保持领先。我们知道，两三年后，我们所有的产品都将过时。这是一个竞争异常激烈的行业，每个人都想取代我们的产品。但我们一直努力发展壮大，提出新想法。一《信息世界》，1994年11月2旧
52、我们的许多错误都与我们没有及早进入某些市场有关。我们的问题一直在于能够雇用的人数有限，同时还得确保做好每一件事，确保能够按照所有承诺准时发布产品。我们总是悬在边上。——福布斯网站，1997年12月旧
53、我不得不改变。史蒂夫全身心投入团队，一心一意实现那些共同目标。所以我不得不想清楚，我的哪些行为对之无所助益？开会时的风凉话是怎么回事？或者索性直接说：这件事彻底搞砸了吗？一《华尔街日报》，2008年6月5日
54、我们关注其他公司什么事做得好，而不是什么事做得不好。我们不会因为一家公司在许多方面不完美，就认为它不重要。它可能正在做某件很重要的事情，它自己可能都没有意识到。——《纽约时报》公司，1996年2月19日
55、我们需要一个环境，让来自不同国家的天才能够一起工作，这绝对关键。我们依赖有技术的外国人才，用他们的数学、科学、创造力和文化，将我们的产品本土化，适应整个世界市场。——《纽约时报》公司，1995年12月20日
56、我们最重要的一点，就是坚持雇用聪明人。没有办法回避。从智商的角度看，你在挑选写软件的人时，不得不变得非常精英主义。95%的人不适合写复杂的软件。使用小团队会有很大帮助。——史密森学会口述历史档案，2003年
57、即使是今天，让我感兴趣的也不是赚钱本身。如果我不得不在我的工作和赚大钱之间作选择，我会选择工作。领导一支由几千名极具天赋的聪明工程师组成的团队，远比庞大的银行账户激动人心。——《纽约时报》公司，1996年10月27日
58、有时候我们确实会大吃一惊。比如，当互联网出现的时候，我们只把它排在第五或第六需要关注的位置。……但是，到了某个时刻，我们意识到它正在快速发展，产生的影响比我们预想的更加深远。——《财富》，1998年7月20日
59、在多元化或者更广义的公司社会责任这类词语中，隐藏着强烈的信息。这非常有意思。一家公司需要知道自己是谁、要做什么，确立核心价值，这样才可以让雇员知道目标是什么，从而指导他们的行动。——《创造性资本主义》，2008年
60、整个过程看上去很痛苦，一旦上市，痛苦就不会停止。人们会感到迷惑，因为股价不反映你的财务状况。让一个股票交易员打电话给公司CE。，向他提问，这是不经济的。轴承不应该老是问司机润滑油够不够。——《财富》，1986年7月2旧
61、我们喜欢那些对产品、对技术抱有热情的人，那些真正相信技术可以创造惊人成果的人。我们非常喜欢雇用聪明人，所以你最好适应与其他聪明人一起工作，一起争论，一起斟酌如何完成工作。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日
62、同样的决定不要作两次。第一次的时候，花时间和精力去作一个可靠的决定，这样以后你就不需要再花工夫重新回到这个问题上了。……毕竟，如果一件事无法真正决定，又何必费神去决定它呢？——《纽约时报》公司，1997年10月8日
63、对于我们发布的每一个产品，开发团队都知道，总有些特性是我要求他们加入，最终却没有加入的。所以，你永远没法发布一个完美的产品。感谢上帝，幸亏你无法发布完美的产品，不然接下来你要做什么呢？——《新闻周刊》，2008年6月2旧
64、基本上，你不得不让其他人相信，不要花大价钱与我们竞争，不要让局面变得越来越困难，和解代价越来越昂贵。我们不断抬高门槛，最终也许某一个竞争对手就会尝试与我们合作。不过很多竞争对手只会说：算了吧。——《管理大师》，1999年
65、我去开会的时候，脑子里会有特定的目标。不会有很多废话，尤其是跟我很了解的同事在一起。我们讨论丢失的客户，或者过高的管理费用，然后会议就结束了。砰！挑战多得忙不过来，为什么还要浪费时间呢？——《纽约时报》公司，1996年2月19日
66、资本主义很不错，可以让成千上万件事同时发生。其中很多会失败，有些很平庸。但是那些真正特别的东西，你们知道，它们会成长壮大，震惊所有人。在我提到的所有那些领域，将会出现几家让人大为惊叹的公司。-CNBC访谈，哥伦比亚大学，2009年11月12日
67、伟大的组织要求成员高度投入。任何事业都是如此。我从不批评人。我只批评想法。如果我觉得某件事浪费时间或者很不合适，我就会立即指出来。这是实时的。所以，你可能会听到我在一次会议上多次说，这是我听过的最愚蠢的想法。一《花花公子》，1994年7月
68、基本上，公司的规模与产品的优秀程度是背道而驰的。微软长期以来一直积极支持专注于某个项目的小规模研发团队。随着公司不断变大，我们一直设法在组织内部设立组织。小团队能够有效交流，不会被大的公司结构拖慢行动速度。一《工业周刊》，1995年11月20日
69、如果你相信每个生命都是平等的，那么，当你发现某些生命被视为值得挽救的，某些被视为不值得挽救的，你会感到无法接受。我们对自己说：事情不可能如此。如果这是真的，那它理应成为我们努力的头等大事。——哈佛大学毕业典礼上的演讲，2007年6月7日
70、我一直觉得我们的工作环境应该是有趣的，很像大学校园。采用小团队的形式，意味着你要给他们提供所有的工具、所有的电脑、一个单独的办公室等等，所有那些可以让他们在工作上集中注意力，变得非常有创造力的条件。——史密森学会口述历史档案，2003年
71、那时我们想过世界上个人电脑会像现在这样流行和普及，但是我们没有骄傲到设想我们的公司会有今天这样的规模或成就。自相矛盾的是，我们曾想过：好吧，我们可以让这个公司保持三十个人的规模，生产每一台电脑都用得上的软件。——《新闻周刊》，2000年9月17日
72、我们的决策流程是很清晰的。有些会议我要参加，我们会作一些决定。这样就不会有混乱和纠纷，不会有过分冗长的企图解释某些事情或故作姿态的备忘录。这就是我们作决定的方式。……你不需要一大群损益主管或者复杂的公司结构。——《微软重启》，2004年
73、某种程度上，我们一直在让机构更加形式化。到了某个点，你不可能与法国的每一个人讨论，然后让最高层那个说：不，不，不。你要十五个，这不行……你只需要十一个。这不可能，你就是不可能做到，所以最终你不得不授权给他们。——《微软重启》，2004年
74、我真的不应该这样说，但是在某种程度上确实如此，个人产品领域会形成自然垄断：当某人做好某种特定产品的说明、培训和促销，通过产品的势头、用户忠诚度、名声、销售力量和价格策略，就能用这个产品建立非常强的优势。一卢森研究个人电脑论坛的会议记录，1981年5月
75、在某种意义上，同样的事情我已经做了三十三年了。……对我来说，这将是一个调整。如果我没有这个基金会——它是如此让人激动，工作是如此复杂——离开微软对我将是一件很困难的事，因为我不是那种能闲得下来的人。一《西雅图邮报》，2008年6月23日
76、突破就是能改变无数人生活的东西。如果你把这样东西从人们的生活中拿走，他们会说：你不能从我这里拿走它。突破对我们至关重要。我们得到的一切都依赖突破，因为使用我们软件的用户可以一直用下去，不付给我们一毛钱（除非我们作出突破）。一《新闻周刊》，2003年11月24日
77、微软公司成立的目的就是写出优秀的软件。我们不是为了其他事情而存在。我们只知道如何雇用，如何管理，如何将软件全球化。关键是永远不要把自己看作一家服务业公司。我们必须是一家制造业公司。但是这种方法可能不适用于其他任何别的企业。——福布斯网站，1997年12月旧
78、为什么司法部不放过我们？毫无疑问，那只是因为我们的竞争对手不敢在市场上与我们较量，他们的产品做得不够好，只好试图利用政府让我们变成一家瘸子公司。我用这个词是很谨慎的，因为让我们发布一个缺乏某些功能的产品，就是让我们发布瘸子产品。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日
79、如果某人非常聪明，并且作出了巨大贡献，那很好。如果他们的能量达不到这种水平，那么这里真不是适合他们的地方。这里让人激动，与其他地方还是不一样。——史密森学会口述历史档案，2003年如果有足够的事实，聪明人应该能把任何事情琢磨出来。一《观止：微软创建NT和未来的夺命狂奔》，1994年
80、我们文化最好的特点之一就是：我们在经营时，一直知道我们正在做的项目是公司能否成功和发展的关键。我们不会说：伙计，我们干得不错。因为我们知道这个行业的变化是多么快。我们不得不快速更新换代我们的产品，否则人们将一直使用当前版本的Wind。ws或者。ffice。——《新闻周刊》，2000年4月16日
81、每过三年，我们就应该重新定义我们做的事情。任何亘古不变的公司都会被迅速超越。这样的例子有很多。……我们现在有一个研究团队，而且与外面的许多大学保持合作，能够不断雇到优秀人才，所以我对我们的未来非常乐观。但是，未来仍充满了变化和意外。——史密森学会口述历史档案，2003年
82、许多人认为海外招聘的目的是节省成本。但成本并不是关键。质量、创新、完成任务的速度，这些才是关键。如果你看看我们的雇用渠道，就会发现我们的处境正变得越来越艰难。你需要某种多元化，尤其是在那些能吸引到已有人才的研究领域。毫无疑问，如果我们能够轻松地在美国招到人，我们肯定会在美国招
83、Mac电脑是一个非常非常重要的里程碑。不仅因为它确立了苹果公司成为行业关键一员的地位（它为个人电脑的发展提供新创意），还因为它引入了图形界面。那时，没人认可图形界面，苹果把整家公司都赌上去了，这就是为什么我们从一开始就为Mac开发软件的原因。我们认为他们是对的。我们的确也把自己的成功赌在了
84、我想，除了交通工具以外，我们在科幻小说中看到的大多数东西，在未来十年内都将变成现实。虚拟存在和虚拟世界，不仅反映了真实世界中正在发生的事情，还反映了人们的兴趣所在。空间领域的变革是与机器互动的一种方式。我想，在研究方面的大量投入，在未来十年将得到回报。-D5会议：彻底数字化，2007年5月30日
85、我一直很幸运。我干过两份非常棒的工作。年轻时，我写软件，通宵达旦，你知道，梦想着我理想中的电脑，梦想着它会对每个人都有用，那是我的完美生活。现在，我换了工作，全身心投入基金会。你知道，我喜欢做这些事情。我要确保我们基金会花的每一笔钱，都用在最好的地方。……我爱干这活。-CNN，2010年7月20日
86、我们的招聘总是聚焦在刚刚走出校园的人身上。我们也有一些重要的职位招聘了有工作经验的人，比如查尔斯·西蒙尼。但是我们的大多数研发者都是没有工作经验的，我们希望他们不要被其他方法污染，带着一个空白的大脑过来，学习我们推崇的软件开发方式，将精力放在我们认为重要的领域。——史密森学会口述历史档案，2003年
87、他们面临的有些问题是我们曾经遇到过的。他们雇了许多聪明人。他们已经在搜索领域取得了领先地位，这个领域的老大哥带来的利润将无法估量。将来他们也许会遇到一些竞争。但是他们树立了一个奇迹会发生的伟大榜样，你知道，两个年轻人一起创业，为了实现他们的一个想法，创建了一个绝对成功的巨型公司。-CNBC访谈，哥伦比亚大学，2009年11月12日
88、公司花在知识型员工身上的钱是一个天文数字。这些人能否做好他们的工作，对公司能否成功影响巨大，所以好好训练他们并不只是CI。（首席信息官）的任务。你必须要问：这些是不是办事员型的工作？如果是，它们可能就会消失。或者问：这些是不是思考型的工作？如果是这种情况，你必须向人们提供非常好的工具，并且让工作足够有趣，这样才能吸引
89、不管是谷歌、苹果还是自由软件，都是我们强劲的竞争对手，这让我们时刻保持警惕。——《电讯报》，2010年2月1旧所有优秀的资本公司每天早上都会思考：我们怎样才能做出更好的产品？它们有什么功能？我们要让它们更便宜、更好、更简单、更快速。优秀的竞争对手激励公司奋发向上。在我们这个行业的每一个发展阶段，都有一系列完全不同的公司。-CNN，2008年10月5日
90、那时无疑有许多其他软件公司。我们起步后的两三年中，有几十家这样的公司。有些公司试着改进BASIC语言。我们则确保他们的工作不会接近我们的水平。还有使用其他编程语言的竞争者，他们没有采取我们那种长期的方法，就是同时做多个产品，增加新人手，训练他们快速适应并做出优秀的产品，面向世界市场，思考不同产品的整合。——史密森学会口述历史档案，2003年
91、管理基金会与管理公司的一个不同之处在于：当你把事情搞砸的时候，不会有想要揍你一顿的客户，也不会有想要抢走这些客户的竞争者。你不会看到股价走高走低，告诉你市场怎么评价你。这种缺乏自然反馈的机制，意味着我们作为一个基金会，不得不更加小心地挑选目标，当我们达不到预期目标的时候，也要对自己保持诚实。——比尔梅琳达·盖茨基金会的年度公开信，2009年
92、有个问题问，在一般的社会问题上，（你）会站在最有争议的立场上吗？当你的客户、股东和雇员各执一词，公司不会对这个问题进行表态。如果问题还是出现，我们将采取一定的程序，你知道，确保我们无论是否表态，都有正当理由。就反歧视而言，人们可以知道我们作为一个公司是什么态度。他们还会知道，我们没必要对每一个社会问题进行表态。——《晨报》，NPR，2005年4月28日
93、是一个雇员让微软意识到围绕互联网正在发生重大变化，所以他就成为了微软里负责推动变革的人。相信我，如果某人进入了企业家模式，狂热地发明新东西，那么，他为世界创造的价值是极其巨大的。如果他们发明了新技术，那将会很惊人。他们甚至不必知道这些新东西能怎么帮助其他人。但是，它们会起作用，在教育领域，在医疗研究领域，你可以一直列举下去。——《技术评论》，2010年9月旧
94、人们困惑不解。云存储显然是指你的文件应该在那里，占有一定的空间，并且有备份，此外还有云计算。你要小心的一个地方与计算有关，因为计算不是免费的。但是，我们实际上发展了一些实验客户，将他们的数据中心大规模转移到我们的云里，由我们替他们管理。接下来几年，部分数据中心将开始转移。有人说数据中心会向云端快速转移，但是我觉得这要视情况而定。——《个人电脑》，2008年6月23日
95、假定你是某家公司的员工，正致力于某个项目，你坐在电脑前，如果不能在六十秒之内找到任何与以前类似项目相关的备忘录或文档，（这家公司的）商业记忆力就称不上优秀。如果查找时间超过了这个限度，人们就不会去查找了。软件业从未曝光的一件事是：商业软件的销售额要大于个人软件。微软真的一直在跟进什么样的软件更实用，怎样提高工人的生产效率，IT部门最头痛的是什么事，公司网站的开发需要什么。几十年来，
96、这个世界喜欢将大得不成比例的关注放在我身上。（有一天晚上）他异常兴奋，谈论着我们怎么才能让那些有公德心的公司从每一笔生意中拿出一个百分点的销售额，帮助改变世界。他不停地打电话，把他们叫醒，然后把电话递给我。乍一听，他的计划有点冲动，但他的道理是对的。如果你给别人创造一个机会，让他们把自己与一个他们关心的事业联系起来，人们愿意接受更高的价格，多出来的钱会对世界产生影响。-2008年世界经济论坛上的演讲，2008年1月24日
97、我们希望经理能经常自己动动手，能欣赏底下人做的工作，能保留在某个时刻亲自动手干预的能力。这样他们就能理解工作负荷大概是什么情况，什么是比较困难的部分，事情进展得怎么样，到了特别困难的时候，还可以插手干预。我们希望经理进行大量交流。当你的团队不那么团结，士气低落，情况就会很糟。你想知道为什么你没有早点察觉，你知道，你应该永远一有苗头就发现。所以，经理真的必须掌握他所有手下的动态。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日
98、我们甚至不遵守正常休息时间，会一连好几天来上班和编程……我们四五个人，到了吃饭时间，就钻进各自的车，飞奔到餐馆，坐下来讨论我们正在干的活。有时我谈得太兴奋，忘了吃东西，但接下来你知道，我们马上就回去，接着编程。我们和朋友们就是这样——那些日子真是充满乐趣。我们的生活就是工作，可能会出去看场电影，然后接着工作。有时会有客户来，但我们太累了，会当着他们的面睡着。或者在内部会议上，我会躺到地板上，因为我喜欢这样做头脑风暴。然后，我很快就睡着了。-CNN财经／《财富》，1995年10月2日
99、很多公司喜欢听好消息。哦，我们又赢得了一个客户；哦，事情进展得如此顺利。但是，好消息通常不会有实际价值。……相反，坏消息才比较实用。顾客不满意，竞争对手表现出色，项目进度滞后。……你越早得到坏消息，结果就会越好。你会为了纠正它，为了改变产品计划，为了反省和跟人讨论，真的深入去研究这个坏消息。所以，每当有人发邮件给我，比如报告Exchange软件又赢得了什么客户，我就会回信问他，这是否意味着我们丢失了所有其他客户，因为你只来信说赢得了这一个客户？告诉我我们丢失了哪些客户，以及丢失的原因。就这样，这种做法已完全融入了我们的文化。——圣何塞州立大学主题演讲，1998年1月27日